دانلود پایان نامه

بحث، مذاکره و چانه زدن ها، این افراد تعهدات خود را می پذیرند و می کوشند خدمات تعهد شده را ارائه نمایند. تماس منظم باعث می شود که مهارت مدیران افزایش یابد، تعارض کم شود و افراد درصدد حل مسأله های سازمان برآیند. (الیاسی، 1388، 69)
رویارویی زمانی به نتیجه مثبت می رسد و این اقدام موفقیت آمیز می شود که استراتژی مبتنی بر برد طرفین به اجرا درآید. مقصود از برد طرفین این است که نماینده هر دایره با نگرش مثبت در جلسه شرکت کند و بکوشد به گونه ای که منافع هر دو طرف تأمین شود مسأله مورد اختلاف را حل کند. اگر مذاکره سیر قهقرایی بپیماید و به استراتژی برد و باخت تبدیل شود (که در آن یک گروه درصدد بر می آید گروه دیگر را شکست دهد) آن رویارویی بی اثر خواهد بود. مدیریت عالی سازمان میتواند به اعضای هر دو گروه توصیه کند و از آن ها بخواهد تا به نتایج قابل قبول طرفین برسند. تفاوت بین این دو استراتژی (استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرف و استراتژی مبتنی بر برد وباخت) در جدول (2-5) ارائه شده است. در استراتژی اولی ، یعنی استراتژی مبتنی بر برد طرفین نخست باید مساله را به صورتی که قابل درک هر دو گروه است شناسایی کرد . آن ها در این مرحله نباید به گونه ای عمل کنند که موجب ترس یا تهدید دیگری شود. بدیهی است پس از حل مشکل، طرفین در دیدگاه خود تجدید نظر خواهند کرد و عینک بدبینی را از چشم خود برمی دارند.
استراتژی های مذاکره یا چانه زدن
استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرف
استراتژی مبتنی بر برد و باخت
تعارض را به عنوان یک مساله متقابل مطرح کنید.
نتایجی را که از مذاکرات به دست می آورید دنبال کنید.
در پی توافق هایی برآیید که هر دو گروه را ارضاء کند.
ارتباطات را بی پرده و آشکارا برقرار کنید و نیازها، هدف ها و پیشنهادهای طرفین را مطرح سازید.
از هر نوع تهدید اجتناب کنید( تا افراد در موضع دفاعی قرار نگیرند.)
در موضع خود انعطاف پذیری نشان دهید.
موضوع مورد تعارض یا مساله ساز را به صورت مساله ای که برد و باخت دارد مطرح کنید.
تنها در پی نظرها و خواسته های گروه خود باشید.
گروه دیگر را مجبور به تسلیم نکنید.
ارتباطات را بر اساس و پایه نادرست و گمراه کننده بگذارید و اجازه ندهید نیازها، هدف ها و پیشنهادهای گروه دیگر به درستی مطرح شود.
طرف را بترسانید، او را تهدید کنید.
در رابطه با نظرها یا تعهدات خود هیچ نوع انعطاف پذیری نشان ندهید و یک ذره کوتاه نیایید.

جدول (2-5)؛ منبع: (Daft, 2001,539-541)

داوری شخص ثالث : هنگامی که اختلاف نظر شدید است و اعضای دوایر نسبت به هم بد بین هستند و برای حل اختلاف نظر مساعدی ندارند از شخص ثالث خواسته می شود که در جلسه این نمایندگان شرکت کند. این مشاور (مشاوران) که خارج از سازمان است درباره رفتار انسان تخصص ویژه ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدامات وی ارزش قائل شوند. این داور یا مشاور که به صورت شخص ثالث در این کمیته ها شرکت می کند اقدامات جدی به عمل می آورد و برای تقویت نگرش همکاری و کاهش تعارض گام های بزرگی بر می دارد. (Daft, 2001,540)

گردش اعضاء : مقصود از گردش افراد این است که از اعضای گروه ها و واحدها خواسته شود که به صورت موقت یا دائم در گروه یا واحد دیگر کار کنند. مزیت اقدام مزبور این است که افراد در معرض ارزش ها، نگرش ها، مسائل و هدف های گروه اصلی خود را برای همکاران جدید توضیح دهند و توجیه نمایند. این کار باعث می شود که افراد با روی باز و با صداقت تبادل نظر کنند و اطلاعات مبادله نمایند. اگرچه گردش کارکنان با سرعتی اندک پدیده تعارض را تضعیف می کند ، ولی برای تغییر دادن نگرش ها یا پنداشت ها و اندیشه هایی که کوجب تشدید تعارض شده اند بسیار موثر واقع خواهد شد.(رحیمی راد ،1383، 92)

هدف های اصلی : استراتژی دیگر این است که مدیریت عالی سازمان هدف های اصلی را تعیین کند ، به گونه ای که گروه ها و دوایر سازمانی (جهت تأمین آن هدف ها) مجبور به همکاری شوند. در آن صورت دایره هایی که با هم اختلاف نظر دارند دارای هدف مشترک خواهند شد و برای رسیدن به آن به یکدیگر وابسته می شوند. اگر سازمانی دارای یک فرهنگ قوی و سازشکار باشد، کارکنان نسبت به تأمین هدف های بلندمدت یا رؤیای شرکت همنوا هستند، اتحادیه بیشتری بین آنها وجود دارد و بیشتر همکاری می کنند. نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شد، نشان داد که کارکنان دوایر مختلف سازمان دارای هدف های مشترک هستند و منابع و اطلاعات را بی پروا رد و بدل می کنند. یک هدف اصلی یا عالی باید از اهمیت زیادی برخوردار باشد تا از این بابت اثربخش گردد، و نیز برای رسیدن به آن، گروهها باید مجبور شوند مقدار زیادی از وقت و انرژی خود را صرف کنند. همچنین می توان سیستم پاداش را به گونه ای طرح ریزی کرد که آن هدف اصلی یا عالی سازمان (و نه هدف های گروه ها) تأیید شود.
بقای سازمان می تواند به عنوان یکی از هدف های اصلی یا عالی به حساب آید. اگر سازمان رو به ورشکستگی رود اعضا و کارکنان مشاغل خود را از دست خواهند داد، از این رو، گروه ها باید اختلافها را فراموش کنند و کوشش نمایند تا سازمان را نجات دهند. (Daft, 2001,542)

آموزش بین گروهی : برای کاهش اختلاف نظر گروه ها، یکی از راه های بسیار مؤثر این است که آن ها را در کارگاه های آموزشی مشارکت داد. روان شناسانی چون رابرت بیک، جین موتون و ریچارد والتون این روش را ارائه کردند. هنگامی که نتوان اختلاف نظرها را از بین برد یا تعارض را به سطح مناسبی رسا
ند، یا زمانی که روش های دیگر مناسب سازمان مورد بحث نباشند می توان با آموزش دادن اعضای گروه ها سوء تفاهم ها را از بین برد. در اجرای این روش اعضای گروه ها باید در کارگاهی خارج از سازمان مشارکت کنند و کارگاه باید از سازمانی که موجب بروز مسأله یا مشکل شده است فاصله داشته باشد. این مشارکت در کارگاه آموزشی باید چند روز طول بکشد و در آنجا اقدامات زیادی انجام شود. این روش پرهزینه است، ولی برای تقویت روح همکاری بین اعضا و تغییر نگرش آنان مفید واقع می شود.(همان منبع،543)

(2-3) بخش دوم : دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض
سبک های مدیریت تعارض الگو های رفتاری خاصی است که مدیر به هنگام رویارویی با تعارض از خود نشان می دهد.محققین روش های مختلفی را در ارتباط با حل تعارض بین افراد و گروه ها مورد شناسایی قرار داده اند.

(2-3-1) دیدگاه برومند: محققی به نام برومند(1374) سه استراتژی را در حل تعارض بین فردی معرفی مینماید. این استراتژی ها شامل «باخت-باخت» ، «برد-باخت» و «برد-برد» هستند:
الف) استراتژی «باخت-باخت» : در این استراتژی هر دو طرف بازنده هستند. این روش می تواند به اشکال مختلفی انجام شود. یکی از معمول ترین روش ها سازش یا انتخاب راه میانه در یک نزاع است. روش دیگر پرداختن یکی از طرفین دعوا به رشوه دادن است.سومین روش در استراتژی «باخت-باخت» متوسل شدن به قوانین و مقررات موجود برای حل تعارض است. در تمام این روش ها دو طرف بازنده هستند. این کمتر از استراتژی ها ی برد-باخت یا برد-برد مورد توجه است.( رحیمی راد ،1383 ،49)
ب) استراتژی «برد-باخت» : یکی از معمول ترین راه های حل تعارض، استراتژی برد-باخت می باشد. در این شیوه یکی از طرفین می کوشد تمام نیروهای خود را جهت برنده شدن به کار می گیرد تا طرف دیگر ببازد. از ویژگی های این وضعیت می توان موارد زیر را برشمرد: طرفین تعارض به روشنی از یکدیگر متمایز هستند و تمام نیروی خود را در یک سو (شکست یا پیروزی) رو در روی یکدیگر قرار می دهند و هرکدام تعارض را از دید خود می بینند.استراتژی برد-باخت می تواند نتایج مفید و مضر داشته باشد. نتیجه مثبت آن ایجاد انگیزه جهت پیروز شدن و ایجاد انسجام است و روح یگانگی و صمیمیت در میان افراد و گروه ها را جهت پیروز شدن افزایش می دهد. اما در مورد سوء عملکرد ، سایر راه حل ها مثل همکاری و توافق دو جانبه را رد می کند و با ایجاد فشار جو پرسشی و خلاق را برای تعارض خاموش می کند. بزرگترین مشکل استراتژی برد-باخت این است که یک نفر همواره می بازد. آن کسی که می بازد ممکن است چیزی بیاموزد ، اما بازندگان همواره بدخلق و کینه توز هستند.
ج) استراتژی «برد-برد» : این استراتژی مطلوب ترین شکل برطرف نمودن تعارض هم از نظر انسانی و هم سازمانی است . کلیه نیروها و خلاقیت ها به جای ضربه زدن به طرف مقابل صرف حل مشکلات میشود. این استراتژی از بسیاری از جنبه ها ی مفید برد-باخت بهره می برد و تعدادی از جنبه های سوء عملکردی آن را حذف می کند.در این شیوه نیازهای هر دو طرف تعارض برآورده می شود و از نتایج کار بهره می گیرند.اگرچه اغلب کاربرد استراتژی برد-برد در موقعیت تعارضی بین افراد مشکل است؛ اما بایستی هدف عمده مدیریت به کارگیری این شیوه درحل مسأله تعارض باشد(سلیمانی، ،1384، 46-45)

(2-3-2) دیدگاه کنت توماس : کنت توماس در یک طبقه بندی دیگر، شیوه های حل تعارض در سازمان ها را به پنج سبک ؛ رقابتی ، همکاری ، اجتناب ، سازش و مصالحه تفکیک نمود :
سبک رقابتی : در سبک رقابتی یکی از طرفین ، طرف مقابل را سرکوب نموده و می خواهد به منافع خود بیفزاید.یعنی تمایل به برآوردن منافع خود بدون توجه به اینکه این امرمنجر به تعارض با فرد دیگر خواهد شد.
سبک همکاری : سبک همکاری موقعیتی است که طرفین برای به دست آوردن منافع، ثابت قدم هستند ولی در عین حال خواهان همکاری با یکدیگر می باشند ومنافع طرف مقابل را نیز مورد توجه قرار میدهند. به بیان دیگر در این سبک کارکنان می کوشند تا خواسته های یکدیگر را تأمین کنند و برای یافتن راه حل مناسب نیروهایشان را در یک راستا به کار می گیرند.
سبک اجتناب : در سبک اجتناب کارکنان حالت بی تفاوتی به خود می گیرند یعنی در حالی که متوجه تعارض هستند آن را نادیده می گیرند. به تعبیری دیگردر این وضعیت فرد تمایل به کناره گیری یا جلوگیری از تعارض دارد.
سبک سازش : در این سبک یکی از طرفین منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح داده و تسلیم خواسته های طرف مقابل می شود.یعنی در سبک ایثار فرد تمایل دارد به طرف مقابل امتیاز بدهد و این حاکی از آن است که طرف مقابل بالاتر از اوست.
سبک مصالحه : در سبک مصالحه هر دو طرف تعارض ، مسئولیت نتیجه را مشترکا” میپذیرند. یعنی این حالت موقعیتی است که طرفین دعوا توافق می کنند تا از بخشی از مواضع خود عقب نشینی نمایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهند و در مقابل مقداری امتیاز بگیرند.
(Thomas ,2008,150)

هر یک از این سبک ها بر اساس ترکیب دو بعد توجه به خود و توجه به دیگران است. که شناخت این سبک ها به حل درست و مؤثر تعارض تعارض و مدیریت کارآمد آن کمک می کند. نمودار2-3 که مدل تحقیق براساس آن شکل گرفته است ،سبک های مختلف مدیریت تعارض را نشان می دهد.

سبک های مدیریت تعارض( مدل مفهومی پژوهش)

زیاد

توجه به خود

کم

زیاد توجه به دیگران کم

نمودار (2-3 )؛
Refrence: (Robbins, 2006,289)

همچنین از منظری دیگر براساس مطالعه مدل های تبیین فرایند تعارض توماس با استفاده از نظریه رابینز، شیوه های برخورد با تعارض رادر پنج سبک مطابق نمودار 2-4 تبیین می کند:
)شریفی،1389 ،92)

استراتژی های مدیریت تعارض

مدعی بودن رقابت همکاری

میزان ادعا

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید