دانلود پایان نامه

از سوی دیگر قرار دارد.در اینجا قصد یا نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص ومعین.
چرا ما قصد یا نیت به انجام کار را در یک مرحله خاص قرار داده ایم؟ در پاسخ باید گفت برای اینکه شخص بداند چگونه در برابر رفتار دیگری باید از خود واکنش نشان دهد و بتواند از قصد و نیت او آگاه گردد.مقدار زیادی از تضادها و تعارض ها از آن جهت به وجود می آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می کند. گذشته از این ، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام می دهدآینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد.
(قائمیان اسکویی، 1388، 39)

(2-2-11-4) مرحله چهارم : رفتار
بیشتر مردم زمانی که درباره تعارض یا مخالفت می اندیشند به مرحله چهارم توجه می کنند، چرا؟ زیرا این همان جایی است که تعارض پدیدار می گردد. مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت ، کنش و واکنشی است که طرف های درگیر و مخالف از خود نشان می دهند.هریک از طرف های درگیر که مخالف دیگری است ، در این مرحله میکوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد. نوع کار به گونه ای است که با قصد یا نیت متفاوت است . گاهی اشتباهاتی که در محاسبات انجام می شود یا کنش و واکنش بی محابا باعث میشود که نوع رفتار به گونه ای درآید که با قصد یا نیت اولیه متفاوت باشد.(سلیمی ،1390، 12)
بهتر است مرحله چهارم را یک فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم. در شکل (2-4) نوع رفتاری را که در فرایند تعارض به نمایش گذارده می شود، نشان می دهد.

طیف شدت و ضعف تعارض
تعارض شدید برای از بین بردن طرف مقابل از جان مایه گذاشتن
به هم پریدن
تهدید و التیماتم
برخورد های لفظی و مشاجره
آشکارا از دیگران انتقاد کردن
نبود تعارض سوء استفاده و اختلاف نظر جزئی

شکل ( 2-4 )؛ منبع: (Robbins,2006,798)

در نمودار بالا هر نوع تعارض و تضادی در نقطه ای بر روی این طیف واقع می شوند.در بخش انتهایی طیف ما شاهد گونه ای از تعارض هستیم که بسیار ظریف ، غیرمستقیم و تحت کنترل شدید است . نمونه آن پرسشی است که دانش آموز در کلاس درس با بالا آوردن دست خود ابراز می کند.چون به قسمت بالای طیف می رسیم تعارض شدید و گاهی ویرانگر می شود. اعتصاب ها ، آشوب ها ، و جنگ ها، در این نقطه از طیف قرار میگیرند. بیشتر کسانی که مخالف یکدیگرند یعنی تضاد یا تعارض دارند در این بخش از طیف قرار می گیرند و این تعارض بسیار ویرانگر است . تعارض های سازنده در بخش پایینی طیف قرار می گیرند.
.(Macintosh , 2008, 117)

(2-2-11-5) مرحله پنجم : ره آوردها یا نتایج
گفته می شود تعارض در محیط های کاری هم نتایج مثبت دربر دارد و هم نتایج منفی. کنش و واکنش بین طرف های مخالف به نتیجه هایی می انجامد. این نتیجه ها می توانند سازنده باشند، یعنی تعارض موجب بهبود عملکرد گروه گردد ، یا ویرانگر باشند که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد شد.معمولا” به این مطلب اهمیت داده میشود که چگونه تعارض روی نتایج عملکرد شغلی پراهمیت سازمانی یعنی بهره وری ، میزان رضایت شغلی و عدم غیبت از کار تاثیر می گذارد. به همین علت از نظر سازمانی تعارض هم به عنوان امری مثبت و هم منفی شهرت یافته است. البته به بررسی جوانب مثبت تعارض میپردازیم.(Rabbins,2006,801)

(2-2-11-5-1) نتیجه های سازنده تعارض22 : شاید نتوان حالت یا موردی را در نظر گرفت نزاع ، برخورد یا کشمکش توانسته باشد موجب بهبود عملکرد گروه شود. ولی می توان مواردی را نشان داد که سطح متعادلی از تعارض توانسته است اثربخشی گروه را بالا ببرد و عملکرد آن را بهبود بخشد.از آنجا که به تصور درآوردن مورد یا حالتی که تعارض بتواند سازنده باشدچندان ساده نیست ، بنابراین دراین خصوص نمونه هایی را ارائه می کنیم و سپس به نتیجه تحقیقاتی می پردازیم که در این زمینه صورت گرفته است. در موارد زیر تعارض میتواند سازنده باشد : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود بخشد، زمانی که موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود ، زمانی که موجب کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل ، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید. (الوانی ،1385، 306)

(2-2-11-5-2) نتیجه های ویرانگر تعارض23 : در بین نتایج منفی گوناگون تعارض از همه برجسته تر کاهش انسجام گروهی است. در حالی که مقدار کمی از تعارض می تواند به اعضای گروه نیرو دهد، اما مقدار زیاد آن انسجام گروهی را نابود می کند ، و در حد افراطی توانایی های اعضای گروه را برای کار با یکدیگر به حداقل می رساند. این مسأله ممکن است به افزایش غیبت از کار عمدی و در نهایت به جابجایی کارمند منجر گردد.(نکویی مقدم ،1389، 32).
تعارض می تواند به کارایی عملکرد گروهی به این علت که ارتباط را مختل می کند نیز صدمه شدید وارد کند. افرادی که با هم تعارض دارند ممکن است از برقراری ارتباط با یکدیگر پرهیز کرده، کار با همدیگر را با مشکل روبرو کنند.تعارض زمانی که افراد متعارض برای همدیگر پیام های غلط می فرستند و یا سعی می کنند همدیگر را گمراه کنند یا زمانی که به شایعه سازی و یا اطلاعات غلط متوسل میشوند میتواند روی رضایت اعضای گروه تاثیر ویرانگری داشته باشد. شواهد موجود نشان می دهد وقتی که تعارض درون
گروهی در میان اعضا شدید باشد سرپرستان ممکن است از مشارکت زیردستان در فرایند تصمیم گیری ها ممانعت به عمل آورده و لاجرم این نوع برقراری ارتباط را تنها به دلیل پرهیز از تعارض بیشتر تعطیل کنند.تعارض بخصوص به کارکرد گروه لطمه شدید می زند وقتی که به علت آن،اهداف گروهی نسبت به ستیزه گری در درجه دوم قرار بگیرد.گاهی اوقات اعضای گروه انرژی فراوانی را صرف هدایت تعارض کرده و لاجرم وظیفه شغلی خود را مورد غفلت قرار می دهند. زمانی که در تعارض پیروزی به طرف مقابل از رسیدن به اهداف کاری اهمیت بیشتری داشته باشد نتایج تعارض هم برای افراد و هم برای سازمان منفی و ویرانگر خواهد بود.
(Moorhead ,1989,330)
این که تضاد یا تعارض بین اعضای گروه نتیجه های مخرب به بار می آوردو بر عملکرد گروه اثرات منفی میگذارد ، چیزی است که نیاز به اثبات ندارد . معمولا” در بسیاری از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده است، می توان چنین گفتارها یا جملاتی را شنید: تضاد و مخالفت های کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا می شود و در نتیجه رشته ها و پیوند ها را می گسلد و سرانجام موجب از هم پاشیدن گروه می شود. بدیهی است که در این زمینه مطالب و نوشته های زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه تعارض (یا مخالفت ها و تضاد های ویرانگر) باعث می شود اثربخشی گروه کاهش یابد. از جمله نتیجه های نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل می شوداین است که ارتباطات ضعیف می شود، گروه انسجام خود را از دست می دهد و نیز اینکه هدف های گروه تحت الشعاع نزاع ها و کشمکش هایی قرار می گیرد که بین اعضای گروه وجود دارد. این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالا” از هم پاشیدن گروه می شود.(Daft,2002 ,514)

(2-2-11-5-3) وجه تمایز تعارض سازنده و ویرانگر: تحقیقاتی که روی موضوع تعارض انجام شده هنوز نتوانسته است شرایطی را تعیین کند که در آنها تعارض شدیدترموجب سازندگی بیشتری شود. ولی تفاوت بین تعارض سازنده و تعارض ویرانگر به آن اندازه اهمیت دارد که ما را وادار می کند پای خود را از حد و مرز مدارک و شواهد مستند فراتر نهیم و دست کم دو فرضیه را ارائه کنیم: نخست حالتی که در آن تعارض در شدیدترین وضع خود وجود دارد، تعارض نمی تواند به هیچ وجه سازنده باشداحتمالا” تعارض می تواند در وضع و حالتی سازنده باشد که سطح تضاد و اختلاف بین اعضای گروه اندک ، معتدل ، و کنترل شده باشد. دوم؛ نوع فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در نظر گرفته شود که تعیین کننده میزان سازندگی گروه می باشد . ماچنین فرض می کنیم که هر قدر گروه در فرایند تصمیم گیری های خود خلاق تر باشد و ابتکار عمل بیشتری به خرج دهد، احتمال ان بیشتر است که تضاد بین اعضای گروه موجب سازندگی بیشتری شود. گروه هایی که برای مسائل خود باید در پی راه حل های جدید و ابتکاری برآیند ( مثل گروه های تحقیق ، تبلیغات و سایر گروه های حرفه ای و متخصص) ، از پدیده تعارض و اختلاف نظر بین اعضا سود بیشتری خواهند برد، البته در مقایسه با گروه های مشابهی که اعضای آن با هم کنار آمده اند و نظر یکدیگر را تأیید می کنند. کارکنان یک خط مونتاژ اتومبیل نمونه ای از گروهی هستند که کارهایشان برنامه ریزی شده است و برای مسائلی که پیش می آید نباید هیچ کار ابتکاری ارائه نمایند.(فیاضی، 1388، 94)

(2-2-11-5-4) ایجاد تعارض سازنده : به طور خلاصه، نه تعارض بیش از حد زیاد و نه تعارض بیش از حد کم ، هیچ کدام، برای اعضای گروه کاری و سازمانی مفید نیستند. این حکم به آن معناست که باید سطح حداقلی از تعارض در گروه کاری وجود داشته باشد. از آنجایی که تعارض در گروه های کاری و سازمان ها بسیار گسترده است سنجش این مسأله که آیا همه انواع تعارض در یک زمان مشخص در حد مناسب است یا نه، کاری بسیار مشکل است. بنابراین وقتی که تعارض از حد معمول خود فراتر می رود برای عملکرد گروه کاری به طور کلی زیان آور می شود.از طرف دیگر زمانی که گروه کاری به علت رضایت بیش از حد بی انگیزه می شود مقداری تعارض برای فعال کردن و درگیری اعضا ضرورت مییابد. از آنجایی که تعارض ممکن است هم در حد افراط و هم در حد بسیار ناچیز آن به طور اجتناب ناپذیری در محیط کار وجود داشته باشد لاجرم درهرزمان و در هر گروه کاری باید اقدامات هوشمندانه ای برای یادگیری مدیریت تعارض انجام پذیرد. یکی از جنبه های اصلی سازمان هایی که توانسته اند به صورت موفقیت آمیزی تعارض سازنده در سازمان به وجود آورند ، این است که به دیدگاه های مخالف ارج می نهند و کسانی را که با پدیده تعارض مخالف هستند را تنبیه می کنند. برای مثال رئیس ای نوویس تکنولوژیز، یکی از مدیران ارشد اجرایی را که دیدگاه مخالف را نپذیرفته بود اخراج کرد و در توجیه کار خود چنین گفت : ” او در رأس هرم به صورت بله قربان گو در آمده بود ، من نمی توانم در این سازمان به کسی پول بدهم که تأیید کننده اعتقادها و نظریه های من باشد.” مدیران زمانی با مشکل واقعی روبرو میشوند که باید خبرهایی بشنوند که علاقه ای به شنیدن آن ها ندارند. این خبر ها ممکن است خون آن ها را به جوش آورد و امید هایشان را به یأس تبدیل کند ولی آن ها چاره ای جز شنیدن آن ها ندارند و باید با آرامش خاطر خبرهای بد را بشنوند. این مدیران بدون هیچ نوع عصبانیت یا ابراز خشم ،باید با آرامش این پرسش را مطرح کنند:” آیا می توانید مطالب بیشتری درباره آنچه رخ داده است بگویید؟” یا ” به نظر شما چه باید بکنیم؟” ولی اگر تنها به گفتن این جمله اکتفا کنند ” از این که شما این خبر را به من رساندید کمال تشکر را دارم” باعث
می شوند که در آینده کسی این خبر ها را به آن ها نرساند.(نیکنامی ، 1387 ،50)

(2-2-12) فنون رفع تعارض ویرانگر
وقتی که عوامل ایجاد کننده تعارض خیلی زیاد هستند ، می گوییم تعارض مخرب یا غیرکارکردی است. این تعارض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمانی دارد.یک سلسه اقداماتی باید انجام شود ، تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. ذیلا” فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض را تشریح می کنیم :

(2-2-12-1) اهداف فراگیر : یک هدف فراگیر مشترک24 ، هدفی است که که مورد پذیرش دو یا چند واحد میباشد، که چنان جالب توجه و فوق العاده جذاب است که نمی تواند صرفا” از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی ، محقق شود. یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز می شود و بر اساس این

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید